Comment accompagner le changement pour placer La relation client au cœur de la dynamique de l’entreprise ?

Les dernières années ont vu l’émergence de nombreuses évolutions dans les comportements de nos clients. Outre la multitude d’outils désormais à sa disposition, l’abondance de l’offre et sa complexité rendent aussi le client fragile.

En tant qu’acteur de la relation client en entreprise le rôle est double. Il consiste à la fois à garantir une offre perçue comme qualitative et surtout rassurante pour le client. Il est aussi d’assurer la fidélisation en entretenant le lien quand il coûte douze fois plus cher d’aller conquérir de nouveau clients que fidéliser les existants. C’est ici que le paradigme du centre d’appels vécu comme centre de coût doit impérativement être remplacé par celui du centre de profit.

Pour réaliser ce grand écart entre centre de coût et de profit il est indispensable de se doter des moyens tant structurels qu’humains. Il convient de s’inscrire dans une culture d’objectifs encadrés par des managers ou ceux-ci seront formés à l’accompagnement tant de la compétence que de la maturité.

Mettre le manager au centre du dispositif d’orientation client

Le manager se trouve au centre du dispositif. Il est capable de donner du sens aux objectifs, de fédérer son équipe, de se faire le relais de chacun dans le système plus vaste qu’est l’entreprise. Il devient le « fixer » (au sens britannique du terme soit : le genre de personne qui résout les problèmes et fait avancer les choses). 

Connaissant mieux que son équipe le système global de l’entreprise, le manager va permettre plus de fluidité dans les rapports transversaux et faciliter les rapports de clientélisme interne. Il se place en traducteur du système (sa culture, ses codes, les individus qui le compose) auprès de son collaborateur comme le collaborateur lui-même le fait pour son client.

Placer le client au centre des fonctions support

Pour accompagner ces éventuels changements il est avant tout nécessaire de placer le client final au centre de l’attention de l’entreprise auprès de tous ses acteurs. A commencer par les populations de cadres dirigeants quelques soit leur fonction (y compris les fonctions supports).

Nous héritons de structures plus ou moins pyramidales et silotées. Il y est indispensable de commencer par acculturer les décideurs pour donner l’impulsion nécessaire aux autres pour réaliser ce changement. Ensuite par strates hiérarchique il faut diffuser ce qui constitue ce changement.

Lancer cette transformation nécessite un investissement en formation et en accompagnement, notons toutefois que les meilleurs ambassadeurs d’une idée nouvelle dans un environnement seront ceux qui en interne auront l’occasion d’être portés par cette idée.